信息时间：2018-02-07 
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互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节，在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。
1/互联网+制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节
制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。
目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。
纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。
对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可以不断采集数据上传到云端。但是你可以看到，只有当客户有这样的需求并愿意分享数据的时候，制造端才有这样的动力。
2/“微笑曲线”误导中国制造业
1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（SmileCurve）理论。微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷惘。在这一思想指导下，中国制造业转型升级的方向必须向所谓的价值链高端延伸，特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略，风险极大，并非适用所有制造业企业。
事实上，制造业并没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。2004年日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——最丰厚的利润源在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同“制造&组装”利润率最高的企业非常多。而中国制造业之所以被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国制造业的管理水平糟糕。
近20年，中国制造业在WTO外贸红利和政府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松，同时做房地产、金融太容易赚钱，企业主普遍不愿在制造业投入精力。中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思想，反而连IE（IndustrialEngineering）、TPS（ToyotaProductionSystem）、6Sigma等成熟的制造业管理理论也极少应用。这一切导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。
3/制造业转型的方向是由单纯“生产制造”转向“供应链协同”
制造业的互联网转型中，C2M模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能力。我们认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多人都在讲，但似乎又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。
一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单，生产AB两个款式各1000件衣服，要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干，保质保量生产出衣服，在7月1日前把货发出，这叫生产制造。
而“供应链协同”的做法是，工厂在生产过程中了解到品牌商那里：A款式畅销，在6月中旬已经低于最低安全库存了，马上就要断货；而B款式滞销，尚有大量库存。那么工厂应该加速A款式的生产和交期，而延缓B款式的生产甚至减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。
无论是消费品还是工业品的生产制造，只要是2B业务，都可以使用这个模型。制造业的长期价值在于帮助你下游的客户赚钱。在没有互联网的时候，一些优秀的企业已经在这方面进行了卓越的探索，比如思科、沃尔玛、丰田汽车、戴尔、华为等。而互联网作为一种广域的连接工具，完全可以更低成本地将供应链的上下游连接起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。
?4/供应链协同的基础
要实现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产制造端，首先需要打通ERP（企业资源计划即EnterpriseResourcePlanning）与MES（制造业生产管理体系）的割裂，实现内部协同。
ERP是企业层级的资源计划管理；MES则是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间，面向车间层的管理信息系统。ERP的计划生成可执行的生产工单，而MES则对工单的执行过程跟踪记录，并防止错误发生。其管理范围从投产到出货。不幸的是大部分的制造业工厂ERP与MES都是两套系统，各自为政。产能情况、订单进度和生产库存对ERP来说只是黑箱作业。
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